IKT-ledelse

Hvad gik godt? 

Ved projektets rådgiverudbud var det veldefineret fra Totalentreprenøren hvilke digitale ydelser, der var indeholdt i rådgivningsaftalerne, herunder projektspecifikke IKT-specifikationer.

Ved projektets opstart, startede IKT-lederen sin beskrivelse af det digitale samarbejde i en IKT-procesmanual, således at projektteamet fik et fælles digitalt grundlag at skabe projektet ud fra.

Det første IKT-lederen gjorde var, at afstemme de digitale ydelser med de tekniske rådgivere for at få skabt en IKT-procesmanual, der var enighed omkring. Grundet projektets kompleksitet blev der afholdt flere møder, hvor de mange emner blev diskuteret. Vigtigst i disse møder var, at begge parter var lyttende og åbne for at få det digitale samarbejde til at virke i praksis. Her omhandlede dialogen bl.a. afstemning af ydelserne beskrevet i YBL18, samt hvad der er god praksis i de respektive firmaer. Men dialogen gik også på, hvordan de projekterende entreprenører skulle inddrages og hvordan grænsefladerne skulle beskrives/håndteres.

Da størstedelen af IKT-procesmanualen var afstemt, afholdte de tekniske rådgivere og IKT-lederen et møde med Totalentreprenøren for at få afklaret de IKT-krav, hvor der var behov for projektspecifikt tilretning. Denne dialog tog udgangspunkt i projektet og i at forstå hinandens behov (indenfor projektets aftalte ydelser).

Efter at IKT-procesmanualen var færdig blev den løbende opdateret ift. projektets udvikling. Igen blev opdateringerne løst igennem dialog mellem de involvere parter.

Hvorfor gik det godt?

Håndtering af det digitale samarbejde gik godt fordi:

• Der var fra totalentreprenøren stillet tydelige krav, og efterfølgende indgik totalentreprenøren i en konstruktiv dialog om, hvordan leverancen af IKT’en skulle ske i praksis i projektet. Totalentreprenøren havde i sin organisation en person tilknyttet projektet, der varetog IKT-delen.
  
  
• Projekteringslederen havde rigtig god indsigt i de digitale ydelser. Det gjorde at man fik prioriteret og diskuteret emnerne grundigt. Tillige kunne projekteringslederen tydeligt definere, hvordan projektet skulle håndteres, så konsekvenserne af de valgte digitale processer kunne diskuteres og afstemmes tidligt. Derved blev der skabt en bro mellem projektstyringen og det digitale samarbejde.
  
  
• De tekniske rådgivere havde gode kompetencer inden for IKT, hvilket førte til faglige diskussioner omkring, hvordan man efterlevede de digitale krav på den, for projektet, mest værdifulde måde.
  
  
• Der var afsat tid og ressourcer til at få IKT’en afklaret. Projektet var kompleks med nyt og gammelt og flere faser. Det krævede tid at få det afstemt, da flere parter, flere kulturer, flere fag, skulle finde en fælles melodi.

Men vigtigst af alt. Alle havde en åben tilgang til at få skabt grundlaget for det digitale samarbejde. Dette var ikke ensbetydende med, at man ikke sagde fra, hvis man var uenig. Man begrundende sin holdning med saglige argumenter. Der var selvfølgelig kompromiser, men alt i alt var det minimalt og nede i mindre detaljer.

Hvad fik vi ud af det?

Resultatet af IKT-ledelsesarbejdet skabte det fælles grundlag for det digitale samarbejde. Dette gjorde, at man kunne have endnu større fokus på løsningen af opgaven, fremfor tekniske udfordringer eller uklare leverancer. Samtidig skabte det en klarhed og en forventning til, hvordan projektets digitale krav skulle leveres i praksis.

Billederne brugt i denne case tilhører Arkitema, og må kun bruges efter aftale.