Denne case er udarbejdet af:
Kenneth Højbjerg, Cowi, Byggeri DK
FAKTA
Visualisering: Friis og Moltke
Projektet Åbenrå Sygehus Fase 2 Somatik, er et Kvalitetsfondsprojekt og derfor underlagt høje IKT aftale krav. Det betød blandt andet krav til udbud med mængder samt høje krav til aflevering af D&V. Denne case story vidensdeler om hvordan det lykkes at overholde budgettet og indgå kontrakt med entreprenørerne med en afvigelse med 0.17% ud af en byggesum på omtrent 500 millioner. Dette skete via et særligt fokus på sammenhæng og struktur i projektmaterialet, med udgangspunkt i 3D bygningsmodellen.
Det betød at projekteringsledelsen var klædt bedre på, når der skulle træffes større økonomiske beslutninger. Det var blandt andet fordi at det var muligt at gennemfører ugentlige opdaterede kalkulationer, så kunne projektet tilrettes løbende. Indikatorer var at budgettet der blev opdateret løbende via 3D bygningsmodellen, blev overholdt samt at der var entydighed i projektmaterialet dvs. beskrivelse, tegninger og 3D bygningsmodel.
En konsekvens var dog et større timeforbrug i IKT ledelsen end først estimeret, men det var værdiskabende. Fremadrettet i branchen må vi forvente at der bør afsættes mere tid til IKT ledelsen for at koordinere mellem fagene, noget der i en 2D altid alene var under Projekteringsledelsen.
Der var et tæt samarbejde mellem Projekteringsledelse og IKT Ledelse. På et så stort projekt er et tæt og struktureret samarbejde helt afgørende. Man komme ikke i mål uden struktur.
IKT ledelsen gik analytisk til værks, og skulle sikre at når metodikker og metoder var blevet valgt, skulle de følges af hele rådgiver teamet, ellers var den økonomiske opdatering ikke valide.
Standardisering af metoder og metodikker: Alle modelleringsmetoder, udtræk, konsistens og kollisionskontrol, alle arbejdsmetoder inkl. det tekniske materiale var afstemt med byggeri divisionen – der var stor fokus på at ensrette arbejdsmetoder. Dog er det vigtigt at der er fleksibilitet i de valgte metoder.
Måleregler blev testet af mht. selve modellerings metodik inden det blev videreført til rådgiver. Eksempelvis søjle-bjælke længder, da den kan tolkes på flere måder. Føringsveje; Bøjninger og fittings hvordan man automatisk kan afsætte længder på i modellen, som derefter automatisk kan overføres til Sigma, hvilket det ikke kan som standard fra Revit.
Valg af software: Sigma var blevet valgt tidligt, da det havde opkobling til V&S prisbøger. Der var i mindre grad fokus på det tekniske niveau i softwaret. Eksempelvis integrationen mellem Revit og Sigma – Håndtering af store fagmodellen, da Sigma havde et max på hvor mange objekter der kan trækkes ud i et enkelt udtræk fra Revit modellen. På et stort projekt kan dette være begrænsende for et stort projekt på 33.000m2. Det kom til at betyder at modellen skulle opdeles i mindre enheder. Det havde ikke været muligt at gennemfører løbende kalkulationer uden Sigma, men det er vigtigt at være opmærksom på visse tekniske begrænsninger.
Klassifikations blev håndteret med CCS og BIM7AA sammen. Det gav den fordel, at alle parter i rådgiver teamet kunne anvende egne metoder indenfor struktur og udtræk. Projektet blev ikke begrænset hvis der kun var blevet valgt en af de 2, uanset hvilke. At projektet kunne rumme begge var en stor fordel.
Konsekvensen var en meget struktureret model. En rød tråd og 1:1 sammenhæng mellem beskrivelse, model og tilbudslister. En struktureret model giver mulighed for at kunne gennemfører økonomiske kalkulationer, der løbende holdt budgettet opdateret, da mængder automatisk kan trækkes og er valide.
Med hensyn til workflow var en af konsekvenserne hvordan især ingeniørfagene skulle tænkte et workflow gennem projektet. Det handlede især om at bygningsdelsjournalen var udgangspunktet informationernes korrekthed – først herefter blev det modelleret og beskrevet. Det var en ny tilgang som krævede tilvænning. Fordelen var, at var der tvivl om hvilkende information der var gældende, var der enighed om at ”sandheden” kunne findes i bygningsdelsjournalen. Eksempelvis blev afløbsrør dimension løbende opdateret gennem projektet forløbet, men de korrekte var altid at finde i bygningsdelsjournalen.
Vidensdeling: I dag 2020 er der langt mere erfaring med IKT i byggebranchen end i 2015. I perioden 2014 – 2020 var der stor aktivitet med de store supersygehuse, så de enkelte rådgiver virksomheder kunne være konkurrenter på et projekt og samarbejdspartnere på et andet projekt. Det har været med til at lægge et solidt fundament for traditionen at vidensdele mellem IKT kompetencer. Det gjaldt også IKT leder teamet , der vidensdelte med et godt netværk af øvrige BIM specialister i byggebranchen.
En af konsekvenser var også et større timeforbrug ved IKT ledelse og BIM koordinering ved fagdiscipliner. Men det kom resten af projektet til gode at denne koordinering foregik.
Det ekstra timeforbrug sikrede også en langt mere struktureret model, hvilket resulterede i at budgettet blev overholdt med en afvigelse med 0,17 % ud af 500 millioner. Hvilket må siges at være en god investering.
Læringen kunne være, at timer afsat til koordinering mellem fagdiscipliner betaler sig hjem med deraf mere sikker risikostyring for alle parter i projektet.
